BLOG / OKTOBER 2026 / NR. 1 / MARKE & KI
SMD-Redaktion, Sabine Schrader
Markenstrategie & KI

Marken beeinflussen B2B-Kaufentscheidungen oft lange vor dem ersten Kontakt. Doch wenn es darum geht, ihren wirtschaftlichen Wert zu belegen, zählen vor allem Leads, Klicks und Conversions.
Ak­tu­elle Stu­dien zeigen, dass dieses Bild nicht stimmt – und wie Un­ter­neh­men ihre Marken­wirkung besser mit Mar­ke­ting, Vertrieb und Ge­schäfts­ent­wicklung verbinden können.

Rund drei Viertel der B2B-Marketingentscheider sind überzeugt, dass ihre Performance-Kampagnen ohne eine starke Marke deutlich schlechter funktionieren würden. Trotzdem wollen nur 21 Prozent ihre Investitionen in den Markenaufbau erhöhen, während 27 Prozent stärker auf Leadgenerierung setzen möchten. Ein interessanter Widerspruch.

Noch deutlicher hier: Rund zwei Drittel der Befragten der aktuellen Studie »BrandFormance 2026« von OMD e2b und LinkedIn berichten von Rechtfertigungsdruck gegenüber der Geschäftsführung, wenn sie in den Markenaufbau investieren.

Gleichzeitig beobachtet knapp die Hälfte steigende Kosten für Leads und Neukundengewinnung. Befragt wurden rund 500 B2B-Marketingverantwortliche.

Man könnte daraus schließen, dass Unternehmen den Wert ihrer Marken noch immer unterschätzen. Nun ja.

Die Wirkung von Performance-Maßnahmen lässt sich ver­gleichs­weise schnell sichtbar machen. Mar­ken­wir­kung ent­steht da­ge­gen an ganz vielen Stel­len – und oft lange bevor irgend­jemand ein For­mu­lar ausfüllt, auf eine An­zeige klickt oder mit dem Ver­trieb spricht. Was bdeutet: Marken­füh­rung hat weniger ein Akzep­tanz-, als ein Mess- und Ver­ständ­nis­problem.

 

Was sich messen lässt, gewinnt leichter das Budget

Performance-Marketing hat einen großen Vorteil: Es erzeugt Kennzahlen.
Impressions, Klicks, Downloads, Cost-per-Lead, Conversion Rate, Marketing Qualified Leads und Oppor­tu­ni­ties. Die Zahlen vermitteln das Gefühl einer direkten Ursache-Wirkungs-Be­zie­hung: Wir haben Geld investiert. Jemand hat geklickt. Ein Lead ist entstanden. Perfekt. Bei der Wir­kung der eigenen Marke hin­ge­gen ist dieser Zu­sam­men­hang viel schwie­riger nach­zu­voll­ziehen.

Vielleicht kennt eine Entscheiderin ein Unter­neh­men schon seit Jahren aus den Fachmedien. Vielleicht hat ein Kollege den An­bie­ter em­pfohlen. Vielleicht folgt jemand der Ge­schäfts­füh­rung auf LinkedIn, hat einen Vortrag gesehen oder einen Fach­bei­trag gelesen. Vielleicht taucht das Unter­neh­men bei einer Google-Re­cher­che, in einem Branchen­ver­gleich oder inzwischen auch in einer KI-ge­ne­rierten Antwort immer wieder als rele­vanter An­bieter auf. Irgend­wann wird die Web­site besucht. Drei Wochen später ent­steht eine An­frage. Im CRM steht dann vielleicht: »Quelle – Website«.

Formal kann das sogar stimmen. Inhaltlich erzählt es allerdings nur einen kleinen Teil der ganzen Geschichte.
Der Bundesverband Industrie Kommunikation (bvik) greift dieses Problem in einem aktuellen Fach­beitrag zum so­ge­nannten »Dark Funnel« auf: Ein erheb­licher Teil der B2B-Kauf­ent­schei­dung findet statt, bevor Akti­vi­tä­ten überhaupt in Mar­ke­ting- und Ver­triebs­sys­te­men sichtbar werden. Klas­si­sche Funnel-Kenn­zahlen er­fas­sen deshalb nur die­je­nigen Kontakte, die sich tech­nisch beo­bach­ten und zuord­nen lassen. Nicht aber die Bewertung von Mar­ken­arbeit.

Was nicht unmittelbar gemessen oder zugeordnet werden kann, ist nicht automatisch wirkungslos. Und was sich leicht messen lässt, ist nicht zwangsläufig der wichtigste Einfluss auf eine Entscheidung.

 

Die Entscheidung, für oder wider eine Marke, fällt früh

Wie weit B2B-Kaufentscheidungen bereits vor dem ersten Vertriebsgespräch vorbereitet werden, zeigt der »B2B Buyer Experience Report 2025« von 6sense. Für die internationale Untersuchung wurden knapp 4.000 B2B-Käuferinnen und -Käufer befragt. Die Ergebnisse bestätigen:

Der erste Kontakt zu einem Anbieter erfolgt im Durchschnitt erst bei rund 61 Prozent des Kaufprozesses. Zu diesem Zeitpunkt haben 94 Prozent der Buying Groups ihre An­bieter bereits nach Prä­fe­renz sortiert. In 95 Prozent der ab­ge­schlos­se­nen Käufe war der spätere Ge­win­ner schon auf der ur­sprüng­lichen Short­list ver­treten.

Die Untersuchung stammt von einem Anbieter für B2B-Revenue-Technologie und ist inter­na­tio­nal angelegt, mit einem hohen Anteil an Tech­no­logie- und Diens­tleis­tungs­unternehmen. Sie lässt sich deshalb nicht eins zu eins auf jedes deutsche Industrie­un­ter­neh­men übertragen. Das beobachtete Kaufverhalten ist dennoch auf­schluss­reich.

Wenn Unternehmen bereits vor dem ersten Gespräch beurteilt und miteinander verglichen werden, beginnt der Wettbewerb um einen Auftrag lange vor der eigentlichen Vertriebsphase.

Wer zu diesem Zeitpunkt unbekannt ist, nicht als relevant wahrgenommen wird oder seine Kompetenz nur schwer vermitteln kann, hat es entsprechend schwerer, überhaupt in die engere Auswahl zu gelangen.

Damit verändert sich auch die Aufgabe der Markenkommunikation.

Sie muss dafür sorgen, dass potenzielle Kundinnen und Kunden ein Unternehmen kennen, seine Kompetenz einordnen und verstehen können, weshalb es für eine bestimmte Aufgabe infrage kommt.

Diese Wahrnehmung entsteht aus vielen Erfahrungen: aus der Qualität der Leistungen, persönlichen Kontakten, Empfehlungen, Fachbeiträgen, dem öffentlichen Auftritt und der Art, wie ein Unternehmen über längere Zeit kommuniziert.

Strategische Markenführung hilft, daraus ein erkennbares Profil zu entwickeln.

Und genau dieses Profil kann später entscheidend sein, wenn ein konkreter Bedarf entsteht.

Marke und Performance arbeiten am selben Geschäftserfolg

Die häufig geführte Diskussion »Branding oder Performance?« ist im B2B deshalb wenig hilfreich.
Eine starke Marke ersetzt keine gute Leadgenerierung, keine Vertriebsarbeit und keine überzeugenden Angebote. Sie kann aber die Voraussetzungen verändern, unter denen diese Maßnahmen wirken.

Eine Anzeige für ein unbekanntes, schwer einzuordnendes Unternehmen muss mehr erklären als die Anzeige eines Anbieters, mit dem potenzielle Kundschaft bereits Erfahrungen, Expertise oder eine klare Marktposition verbindet.

Ein Vertriebsteam kann schneller zu den konkreten Anforderungen eines Kunden kommen, wenn grundlegende Kompetenzen und Leistungen bereits bekannt sind.

Ein Fachbeitrag gewinnt an Bedeutung, wenn er erkennbar zu einer fachlichen Position gehört und nicht als isolierter Inhalt neben zwanzig anderen Themen steht.

Und eine persönliche Empfehlung wird glaubwürdiger, wenn der anschließende Blick auf die Website genau das bestätigt, was zuvor über das Unternehmen gesagt wurde.

Markenführung und Performance beeinflussen sich also gegenseitig. Markenaktivitäten können Bekanntheit, Vertrauen und Präferenzen aufbauen. Performance-Maßnahmen können bestehende Nachfrage aktivieren, aber ebenfalls neue Nachfrage und Markenwahrnehmung beeinflussen.
Eine saubere Trennung gibt es in der Praxis jedenfalls nicht.
Der wirtschaftliche Zusammenhang ist trotzdem wichtig: Eine Marke trägt dazu bei, dass Marketing und Vertrieb unter besseren Voraussetzungen arbeiten können.

Eine plausible Wirkung ist noch kein nachgewiesener wirtschaftlicher Erfolg.

Gerade in der Markenberatung ist diese Unterscheidung wichtig. Wer aus jedem Positionierungsprojekt vorschnell einen mathematisch exakten Return on Investment ableitet, verspricht mehr, als sich seriös belegen lässt.

Mehr Verantwortung, aber kaum mehr finanzieller Spielraum

Warum Unternehmen zunehmend auf solche Nachweise angewiesen sind, zeigt die aktuelle Studie »B2B-Marketing-Budgets 2026« des Bundesverbands Industrie Kommunikation.

Die untersuchten Marketingbudgets sind gegenüber dem Vorjahr nominal lediglich um 2,1 Prozent gestiegen. Gleichzeitig verteuerten sich extern eingekaufte Dienstleistungen und Produkte nach Angaben der Befragten im Durchschnitt um rund zwölf Prozent.

Für viele Marketingabteilungen bedeutet das weniger Handlungsspielraum bei steigenden Anforderungen.

65 Prozent der Befragten nehmen eine wachsende Bedeutung des Marketings wahr. Zugleich werden von ihnen kurzfristige Vertriebsergebnisse, langfristiger Markenaufbau, die Weiterentwicklung bestehender Kanäle und die Integration neuer Technologien erwartet.

Das alles soll möglichst effizient geschehen. Und selbstverständlich messbar sein!

Unter solchen Bedingungen gewinnen Maßnahmen, deren Ergebnisse kurzfristig sichtbar werden, in Budgetdiskussionen naturgemäß leicht die Oberhand.

Nachvollziehbar, kann aber zu einer problematischen Disbalance führen: Unternehmen investieren bevorzugt dort, wo sie den Erfolg unmittelbar beobachten können und vernachlässigen diejenigen Aktivitäten, die diese Erfolge über längere Zeit vorbereiten.

Die wirtschaftliche Herausforderung besteht deshalb nicht darin, Marke gegen Performance durchzusetzen. Unternehmen müssen verstehen, welche Beiträge unterschiedliche Maßnahmen zu ihrem Geschäft leisten und wie diese zusammenwirken.

KI macht Kommunikation günstiger. Nicht automatisch wirksamer.

Generative KI verändert diese Diskussion zusätzlich.

Texte, Präsentationen, Bilder, eMails, Social-Media-Beiträge und ganze Kampagnen lassen sich heute mit einem Aufwand produzieren, der noch vor wenigen Jahren unvorstellbar gewesen wäre. Das eröffnet Unternehmen erhebliche Effizienzpotenziale. Allerdings beantwortet die Geschwindigkeit der Produktion noch keine einzige strategische Frage.

Welche Zielgruppen sind für das Unternehmen geschäftlich besonders wichtig? Welche Probleme kann es glaubwürdig besser lösen als andere? Wofür möchte es am Markt bekannt sein? Welche Argumente sind für unterschiedliche Mitglieder einer Buying Group entscheidend?

Wenn diese Fragen ungeklärt sind, kann KI sehr viel Kommunikation produzieren. Nur eventuell die falsche.

KI senkt die Kosten der Produktion von Kommunikation. Nicht die Kosten falscher Kommunikation.

Im ungünstigsten Fall wird eine unklare Positionierung dadurch schneller, häufiger und über mehr Kanäle verbreitet.

Mit zunehmender Automatisierung wird deshalb umso wichtiger, dass Unternehmen ihre Positionierung, Kernbotschaften, sprachlichen Regeln und visuellen Prinzipien definieren und für die beteiligten Menschen und KI-Systeme nutzbar machen. Denn bevor eine KI hundert Varianten einer Botschaft erzeugt, sollte klar sein, welche Botschaft überhaupt vervielfältigt werden soll.

Wie lässt sich Markenwirkung wirtschaftlich nachvollziehen?

Markenwirkung im B2B lässt sich nicht auf eine einzelne Kennzahl reduzieren. Ihr Beitrag kann aber wesentlich besser sichtbar werden, wenn Unternehmen bereits vor strategischen Veränderungen definieren, welche geschäftlichen Ergebnisse sie erreichen möchten.

Dafür empfehlen wir, vier miteinander verbundene Ebenen zu beobachten.

1. Wahrnehmung und Relevanz
   Wird das Unternehmen von den gewünschten Zielgruppen mit den Themen und Leistungen verbunden, für die es tatsächlich gewählt werden möchte?

Hier können beispielsweise Markenbekanntheit, gestützte und ungestützte Erinnerung, Markensuchen, direkte Website-Zugriffe oder qualitative Befragungen Hinweise liefern. Bei erklärungsbedürftigen Leistungen ist besonders interessant, ob potenzielle Kundinnen und Kunden die besondere Kompetenz eines Anbieters richtig verstehen.

2. Qualität der Nachfrage
   Verändert sich, wer Kontakt aufnimmt und weshalb?

Entscheidend ist nicht allein, ob mehr Anfragen entstehen. Eine strategisch erfolgreiche Positionierung kann sich auch daran zeigen, dass zunehmend die richtigen Unternehmen anfragen, gewünschte Leistungsbereiche stärker nachgefragt werden oder Gespräche ein höheres wirtschaftliches Potenzial besitzen.

Zehn passende Anfragen können geschäftlich wertvoller sein als hundert Kontakte, aus denen kein tragfähiger Auftrag entsteht.

3. Vertriebsfähigkeit
   Was verändert sich in den Gesprächen mit potenziellen Kundinnen und Kunden?

Muss der Vertrieb grundlegende Leistungen und Kompetenzen immer wieder erklären? Welche Fragen und Einwände treten auf? Wie häufig kommen Interessierte bereits mit einem konkreten Verständnis für das Angebot ins Gespräch?

Solche Beobachtungen lassen sich z. B. durch strukturierte Rückmeldungen des Vertriebsteams, dokumentierte Kundengespräche und die Auswertung typischer Einwände erfassen.

4. Geschäftliche Entwicklung
   Welche Veränderungen zeigen sich über einen längeren Zeitraum bei Abschlussquoten, Auftragsgrößen, Preisakzeptanz, Wiederkäufen oder der Zusammensetzung des Neugeschäfts?

Besonders aussagekräftig wird diese Betrachtung, wenn Unternehmen nicht nur den Gesamtumsatz verfolgen, sondern prüfen, ob sie in den strategisch gewünschten Märkten, Leistungsbereichen und Kundensegmenten tatsächlich erfolgreicher werden.

Keine dieser Kennzahlen beweist für sich allein, dass ein wirtschaftlicher Effekt durch die Marke verursacht wurde. Gemeinsam ergeben sie jedoch ein wesentlich differenzierteres Bild als die isolierte Betrachtung des letzten Klicks vor einer Anfrage.

Entscheidend ist der Vergleich. Nicht die schönste Kennzahl.

Damit aus Beobachtungen eine nachvollziehbare wirtschaftliche Argumentation wird, braucht es einen Ausgangspunkt.

Wie wurde das Unternehmen vor der strategischen Veränderung wahrgenommen? Welche Kundschaft hat bisher angefragt? Welche Leistungen waren besonders gefragt und welche mussten immer wieder erklärt werden?

Darauf aufbauend lassen sich Ziele formulieren und Entwicklungen über einen angemessenen Zeitraum beobachten.

Wo möglich, sollten Unternehmen zusätzlich Zielgruppen, Kundensegmente, Regionen oder Zeiträume miteinander vergleichen. Auch strukturierte Rückmeldungen aus Vertrieb und Kundenbeziehungen helfen, Veränderungen besser einzuordnen.

Denn eine steigende Abschlussquote kann viele Ursachen haben: ein verbessertes Angebot, veränderte Preise, neue Wettbewerbsbedingungen, bessere Vertriebsprozesse oder eine günstigere Marktentwicklung.

Wenn allerdings über längere Zeit mehrere Signale in dieselbe Richtung weisen – wenn beispielsweise die gewünschten Zielgruppen das Unternehmen häufiger berücksichtigen, Anfragen besser zum Leistungsprofil passen und der Vertrieb weniger grundlegende Überzeugungsarbeit leisten muss –, entsteht eine deutlich stärkere Grundlage für die Bewertung.

Größere Investitionen können darüber hinaus kontrollierte Tests oder weitergehende statistische Wirkungsanalysen rechtfertigen.

Für mittelständische B2B-Unternehmen mit vergleichsweise wenigen, dafür wirtschaftlich bedeutenden Anfragen ist häufig bereits ein konsequent aufgebautes Beobachtungssystem ein erheblicher Fortschritt.

Es liefert keinen künstlich präzisen Marken-ROI.

Aber es macht sichtbar, ob sich das Unternehmen in die gewünschte Richtung entwickelt – und welche Faktoren dazu beitragen könnten.

Gute Positionierung reduziert zunächst Unklarheit

Bei aller Diskussion über Kennzahlen sollte ein grundlegender Zusammenhang nicht verloren gehen.

Positionierung ist eine unternehmerische Entscheidung.

Für welche Kundschaft möchte ein Unternehmen besonders relevant sein? Welche Probleme löst es? Worin liegt seine besondere Kompetenz? Was kann es glaubwürdig besser oder anders als Wettbewerber? Und welche seiner vielen Fähigkeiten muss dafür überhaupt im Vordergrund stehen?

Gerade in komplexen B2B-Märkten sind diese Entscheidungen anspruchsvoll.

Produkte sind technisch anspruchsvoll, Leistungen häufig erklärungsbedürftig. Buying Groups bestehen aus Menschen mit unterschiedlichen Interessen und Bewertungskriterien. Technologie, Regulierung, Lieferketten und Wettbewerbsbedingungen verändern laufend die Anforderungen des Marktes.

Eine gute Positionierung muss diese Komplexität verständlich machen, ohne die fachliche Substanz eines Unternehmens zu vereinfachen.

Sie schafft eine gemeinsame Grundlage dafür, wie Geschäftsführung, Marketing und Vertrieb das Unternehmen vermitteln, welche Argumente im Vordergrund stehen und wie Kommunikation über unterschiedliche Kanäle hinweg zusammenwirkt.

Das macht Positionierung noch nicht automatisch zu einem wirtschaftlichen Erfolg. Dafür müssen die strategischen Entscheidungen auch im Angebot, in der Leistung und im tatsächlichen Verhalten des Unternehmens erkennbar werden.

Doch ohne diese Klarheit wird es schwieriger, eine Marke gezielt aufzubauen – und ihre Entwicklung überhaupt sinnvoll zu bewerten.

Der wirtschaftliche Wert einer Marke beginnt vor dem Lead

Dann, wenn ein Unternehmen oder ein Produkt bekannt wird. Wenn seine Kompetenz verstanden wird. Wenn Menschen ihm Vertrauen entgegenbringen. Wenn es für eine bestimmte Herausforderung als relevanter Anbieter wahrgenommen wird und schließlich auf einer Shortlist landet.

All das garantiert noch keinen Auftrag.
Es kann aber entscheidend dafür sein, ob ein Unternehmen überhaupt die Gelegenheit bekommt, seine Leistung anzubieten.

Performance-Marketing kann Nachfrage aktivieren und verstärken. Vertrieb kann aus konkretem Interesse einen Auftrag entwickeln. Beide profitieren davon, wenn potenzielle Kundinnen und Kunden bereits eine klare Vorstellung davon haben, mit wem sie es zu tun haben.

Deshalb sollten Unternehmen Markenführung weder als schwer messbaren Luxus behandeln, noch versuchen, ihre Wirkung ausschließlich mit kurzfristigen Performance-Kennzahlen zu belegen.

Die bessere Frage lautet:

Welche Voraussetzungen muss unsere Marke schaffen, damit Marketing und Vertrieb wirksam arbeiten können – und woran erkennen wir, dass diese Voraussetzungen besser werden?

Wer darauf eine nachvollziehbare Antwort entwickelt, kann Investitionen in Markenführung fundierter beurteilen und strategische Entscheidungen gezielter treffen.
Und vielleicht erhält dann nicht mehr ausschließlich der letzte Klick den Applaus. Sondern auch die Arbeit, die ihn überhaupt möglich gemacht hat.

 

Quellen und weiterführende Studien:

• OMD e2b / LinkedIn: »BrandFormance 2026 – Vom guten Gefühl zum guten Geschäft«, Oktober 2026. Bericht bei Campaign Germany
• Bundesverband Industrie Kommunikation e. V. (bvik): »B2B-Marketing-Budgets 2026«, September 2026. Zur Veröffentlichung
• 6sense: »2025 B2B Buyer Experience Report«, November 2025. Zur Originalstudie
• bvik: Hannah Beyll, »Dark Funnel: Der blinde Fleck im B2B-Marketing«, Gastbeitrag vom 9. September 2026. Zum Fachbeitrag